Wat is de wind meer dan blazen? Wat als er geen organisaties zijn, maar alleen organiseren? Wat als alles een proces is, en er geen ‘dingen’ zijn?
Ik verdiepte mij afgelopen weken in de procesfilosofie, en deel een 4 kerninzichten uit dit denken in deze blog.

Zoals voor sommigen bekend ben ik samen met Leike van Oss, Hans vermaak en vele anderen bezig om ons eens per twee maanden te verdiepen in een thema ‘aan de rand van ons vak’. Deze keer procesfilosofie. Dat is een stuk van de wetenschap die de wereld bekijkt vanuit een proces bril. Ze zetten zich af tegen onze traditionele manier van denken die primair gericht is op ‘dingen’, met een sterk onderscheid tussen object en subject. Zij doen een pleidooi voor procesdenken. Geen organisaties, maar organiseren, geen leiderschap maar leiden, geen verandering maar veranderen. Ik haal er vier inzichten uit.

1. Taal zet vast

Verschillende auteurs benadrukken het feit dat onze taal eigenlijk ontoereikend is om te beschrijven wat we meemaken. Stel je maar voor; als iemand je verteld hoe het was om bij een concert te zijn- kun jij als luisteraar via de taal die de ander gebruikt zijn of haar gehele ervaring meemaken? Nee. Omdat we met taal de ervaring zoals we die hadden conceptualiseren. We maken een abstractie van datgeen we meemaakten.
Zo spreken we bijvoorbeeld over leiderschap. Alsof leiderschap iets is. Maar als we inzoomen op leiderschap is het zinvoller om te kijken naar de processen tussen mensen die spelen om beter te begrijpen wat leiderschap is en hoe dit werkt. We kunnen dus beter kijken naar het proces van leiden.
Om nog een tandje verder te gaan stelt bijvoorbeeld procesfilosoof Deleuze dat er altijd sprake is van meerdere betekenissen tegelijkertijd. We definiëren iets; bijvoorbeeld ‘organisatie’. Hij stelt dat wat we verstaan onder het begrip organisatie, tegelijkertijd en parallel ook andere betekenissen kan hebben; bijvoorbeeld ‘snoepwinkel’, ‘gevangenis’, ‘groep’ of ‘gebouw’. Daarom benadrukken de procesfilosofen dat het zinvoller is om te kijken naar het proces waarlangs mensen tot betekenissen komen.

Zou deze procesblik voor organisaties ook niet behulpzaam zijn? Dat we meer leren kijken naar het onderliggende proces, dan naar de uitingsvorm of het resultaat?

2. We maken de werkelijkheid

Dat brengt ons bij het tweede kernconcept. Het idee dat wij mensen de werkelijkheid maken. Zoals Weick dat al beschreef met zijn begrip sensemaking. De procesfilosofen benadrukken dat er altijd twee processen tegelijkertijd gaande zijn, die samen onze werkelijkheid maken. Enerzijds is dat onze fysiologische ervaring- dat wat je waarneemt (zowel bewust als onbewust). Anderzijds geven we hier betekenis aan door dat wat we meemaken te conceptualiseren. Door er taal aan te geven, en waarde toe te kennen.

Dit heeft twee implicaties. Ten eerste dat er altijd een enorm veranderpotentieel is. Als je beseft dat we elke dag de werkelijkheid maken, dan is dat ook veranderbaar. Sterker nog, die werkelijkheid wordt iedere dag opnieuw geconstrueerd, dus veranderd ook elke dag. Zou het dan ook niet logisch zijn om te kijken hoe we daar op kunnen ingrijpen als we verandering wensen? De manier waarop mensen betekenis geven aan hun werkelijkheid? Als je al zou willen ingrijpen…

Ten tweede dat kennis, die niet is gegrond in de fysieke ervaring waar die kennis werd gemaakt niet veel waard is. De procesfilosofen benadrukken het belang van het serieus nemen van onze fysieke ervaringen, intuïtie en context specifieke kennis. Misschien zouden we dus kennis op basis van ervaringen en praktijkonderzoek hoger moeten waarderen dan context-arme kennis?

3. Tijd is meer dan alleen de klok

Als je er vanuit gaat dat alles een proces is, dan is het logisch om ook anders naar tijd te kijken. De procesfilosofen zien het ‘nu’ als een momentopname in de langere lijn van verleden, heden en toekomst.

Waar we in organisaties vaak een overfocus hebben op de toekomst- met visies, ambities, plannen en meer, benadrukken zij dat we hiermee lijden aan ‘temporele blindheid’. Zij zien het heden als echo van het verleden. Daarom roepen zij op tot meer begrip van de langer lopende lijn vanuit het verleden naar het heden en de toekomst.

Concreet zouden we dit kunnen toepassen door ons vaker af te vragen; wat maakt dat we dit vraagstuk nu hebben? Of: wat is er eerder al geprobeerd? In plaats van; hoe lossen we dit op? Misschien kan het ook behulpzaam zijn om de beleefde tijd wat serieuzer te nemen dan alleen de kloktijd. Ik heb zelf goede ervaringen met het maken van een learning history of tijdlijn, waarin je elkaar bevraagd op beleving van momenten. Daar zit veel rijke ervaring, en geeft een heel ander beeld van een project of proces dan alleen de kalendertijd. De aandacht verschuiven naar tijdsbeleving in plaats van kalendertijd kan ook helpen als mensen zeggen tijdens een verandertraject: “het schiet niet op”. Als je inzoomt en mensen bevraagd op hun persoonlijke ervaring in de verandering hoor je misschien wel “het gaat heel snel allemaal!”.

4. Baby power

Als je het procesdenken omarmt is het opeens heel raar om te doen alsof je buiten een proces kunt staan om bij anderen iets te veranderen. Zoals veel managers en adviseurs toch wel denken; ik ben hier om hen te veranderen/ helpen/ beïnvloeden etc.

Maar, waar sta jij zelf op de foto? Als alles een proces is, dan ben je er zelf dus per definitie onderdeel van. De vraag is dan ook: waar wordt jij zelf geraakt? Dat is wat ze baby power noemen; het vermogen zelf geraakt te worden en te zien dat jij onderdeel bent van datgene dat gebeurt. Kun jij je laten raken door het proces waar je in zit? Het stelt (ik denk terecht) vraagtekens bij de maakbaarheid die we vaak pretenderen. En wijst ons op het belang van jezelf op het spel zetten, écht instappen en meedoen. Dat zie ik op veel plekken nog als een grote uitdaging- mag het ook over jou gaan?!

De ideeën uit de procesfilosofie laten zich niet op alle vlakken makkelijk vertalen naar onze wereld van organisaties. Maar hun basisidee is toch zeker bruikbaar. Zij roepen op; “let’s focus on what becomes, instead of what is.” Misschien moeten we dat in organisaties ook wat vaker doen; kijken naar wat er gaande is, wat al gebeurt- in plaats van alsmaar bezig zijn met plannen, visies en projecten.